□顾湲
全科医生主要在基层承担预防保健、常见病多发病诊疗和转诊、患者康复和慢性病管理、健康管理等任务，是居民健康和医疗保险费用的“双守门人”。打造能力过硬的全科医生队伍，对于加强基层医疗卫生服务体系建设、推进家庭医生签约服务、建立分级诊疗制度具有重要意义。
我国现有全科规培及转型转岗培训主要在三甲医院进行，以各专科轮转为主。学员的大部分经历是在观察或学习专科老师诊治疑难重症患者的实践，与基层全科医生的服务内容和模式相距甚远。而且，医院接纳每年数以万计全科规培学员的能力也有不足。毕业后上岗的全科医生能否拥有良好的职业前景？全科规培计划能否向基层源源不断地输送“下得去、留得住、用得上、干得好”的合格全科医生？对此给出“满分答卷”，仍需进一步探索。
国外全科医生的培养路径可供我国参考。国外全科医生一般需要3～4年的专业培养，且大部分时间是在社区诊所，从一开始就跟着全科医护老师接诊并管理患者。例如，从一名孕妇的产检开始，经过她的孕期、产期、产后康复期，以及孩子从新生儿到婴儿、儿童期，学员在专业培养期间持续跟踪，形成长期、密切的医患关系，提供连续性、综合性服务。其间，社区诊所可以安排学员去医院学习相关专科知识，在全科医护老师的陪同下，与专科老师讨论临床新进展、医防融合问题等。这样的安排可以让学员受到“实践—理论—实践”的反复训练，使其毕业后能以一个成熟的全科医生姿态走上“双守门人”的工作岗位。
结合我国现实情况，笔者对打造能力过硬的全科医生队伍提出几点建议：
一是搭建孵化平台。建立合格的全科医生队伍，需要当地政府、基层医疗卫生机构为全科医生提供有利的外部条件，包括有医疗健康服务需求的服务人群、基本医疗保险定点医疗机构、开展家庭医生签约服务的团队等。
二是提供可用资源。各地医疗资源应重点向基层倾斜，向全科医生提供必要的软硬件支持，例如基础设施、基本医疗服务设备（包括中医与康复设备）、检验条件、药品保障、信息技术等。
三是吸引优秀人才。全科医生人才培养需要足够的实践经验积累，仅靠培养年轻医生不足以填补基层医疗人才缺口。实现优质资源下沉，必须面向社会广招人才。基层医疗卫生机构应向各类合格医护人员开放，实现人才公开、公正、公平竞争。
四是建立训练中心。打造具有示范作用、复制功能且可持续发展的基层医疗卫生机构培训基地，针对目前基层医疗卫生机构普遍缺乏成熟全科医护师资的情况，大医院和基层医疗卫生机构一体化教学、以优厚条件选聘优秀专兼职师资、大力推进学习型组织建设“三管齐下”。大医院和基层医疗卫生机构要建立密切合作的全科医学教研组织，有统一的教学大纲，授课的原则与内容也应是相通的。学习型组织应能够通过持续学习与创新、知识共享与团队协作，不断适应环境变化并提升集体能力。
五是改革绩效考核方式。绩效考核是机构和团队行为的指挥棒。突出全科医生对个体和群体的全周期全方位健康引导、管理作用，需要将绩效关注点从“努力增收”转向“激励创新”“以人为本”。改革绩效考核方式需要全员参与，更需要机构管理者更新理念、强化领导力。
（作者系首都医科大学教授、中华医学会全科医学分会顾问）