日前，在健康报社与北京大学第一医院联合举办的“2025年大型公立医院发展会议”上，一场围绕医疗质量的讨论热烈展开。与会嘉宾表示，医疗质量是医院发展的生命线。医院要让优秀的质控理念和实践得以推广，让创新的管理方法和技术应用落地，进而推动医院高质量发展，实现医疗质量的全面提升。
江苏省人民医院党委副书记、副院长王晓东：
数字化转型赋能医疗质控
对医院来说，医疗质量管理体系建设一方面要着眼于过程质量管理，体现质量管理的广度；另一方面要着眼于质量体系构建，体现质量管理的深度。
江苏省人民医院以三级公立医院绩效监测为抓手，全方位强化医疗品质管理，构建起从领导层面到医疗组组长层面贯通的组织体系；发挥三级公立医院绩效监测“指挥棒”作用，依托信息化手段，不断完善诊疗规范体系；从医疗质量提升、流程改造、学科发展、业务管理、运营提升五个维度丰富质量指标体系和质量标准体系；搭建信息化平台，建立监测预警体系。
江苏省人民医院建设三级公立医院绩效考核监管系统，发挥大数据优势，定期通过系统采集数据，并与历史数据、省级指标、国家指标及院内标准值进行对比分析；通过周报、月报、季报、年报等方式进行数据采集与评价分析，自动生成绩效分析报告，对院内上报的数据进行预评价工作，为辅助决策提供支持；加强日常监测，及时发现问题并持续改进。该系统包含众多功能不同的子系统，比如运营管理辅助决策系统能够实时显示医院各项指标及其变化；医务管理平台对医务人员的医疗行为进行管理，并可以实时进行考试培训；手术质量全流程管理系统能够综合考虑手术的紧急程度、预计时长、患者状况、医生工作安排和手术室的可用性，优化手术排班计划，同时实时监测各手术室的使用情况、手术实际开展情况等，达到手术室利用最大化。
中国医科大学附属盛京医院计算机/数据中心主任邵尉：
打造AI质控体系新范式
当前医院质控工作面临的挑战主要包括三个方面：人力资源与质控需求存在结构性矛盾，质控流程滞后性与碎片化并存，技术工具效能不足和规则引擎面临天花板。为此，中国医科大学附属盛京医院全面升级业务系统，依托“云原生、数据原生、智能原生”打造新一代医院数智业务平台，全面支持自主可控要求。2025年，医院将以人工智能（AI）技术精进原有管理体系，构建了基于大模型的AI战略蓝图，助力医疗质量提升。
一是构建以AI内涵质控为核心的全病历质控体系。针对环节质控和终末质控存在的缺陷，医院利用大模型技术在诊疗质量、诊疗行为、病案抽查方面发力，聚焦诊中和诊后场景，完善知识库与原有数据库，使AI实时质检，强化病历书写质控、诊疗质量质控、医保合规质控以及核心流程管理等。
二是完善基于多步强化循证推理慢思考技术的CDSS（临床决策支持系统）。面向复杂诊疗场景，医院利用多步强化循证推理慢思考技术，并结合专业医生团队指导的知识推理及循证推理思维链，融合复杂病历关键指征及搜索推理，提升深层次诊断推理能力。
三是基于AI构建全新VTE（静脉血栓栓塞症）防治体系。医院利用新技术可以深度学习和识别知识图谱的能力，对标全国标准，构建从预防、诊断、治疗到管理的全链条防治体系，同时引入AI自动评估技术，解决错评乱评与效率低下的问题。
北京大学第一医院太原医院执行院长王平：
持续推动优质医疗资源扩容下沉
北京大学第一医院（简称北大医院）落实国家区域医疗中心的功能定位，以实际行动践行使命担当。
在管理平移方面，北大医院一是持续加大对北大医院太原医院（简称太原医院）派驻力度，实现同质化管理。截至2025年3月，北大医院累计派驻常驻专家54人，开展行政管理、门诊、手术、查房、疑难病例讨论、教学、科研等工作，加快推进“品牌、技术、管理”平移，真正实现两院同质化发展。二是规范学科设置，统筹两院区资源。太原医院对标对表北大医院，重新梳理职能科室、临床科室、平台学科、病房等资源。三是优化干部队伍，激发干事活力。两年时间内，太原医院完成了党支部换届、中层干部换届和护士长竞聘，注重人岗相适和班子结构优化，大胆选拔使用年轻干部，推动干部队伍年轻化、专业化发展。四是注重人才引育，激活干事活力。太原医院通过人才招聘宣介活动引进人才，并建立常态化培训机制。
在管理提升方面，太原医院举办行政管理沙龙，转变工作作风；落实绩效改革，提升运营效率；建立内控制度，降低医疗腐败风险；加强成本控制，提质降本增效；完成系统升级改造，推动智慧医院建设。
在医疗技术平移方面，太原医院建设以来，全院共开展新技术261项，其中31项填补了山西省空白。令人欣慰的是，太原医院累计派出9批次216位科主任、护士长及学科骨干到北大医院接受为期3个月的脱产强化培训，返院后开展了新技术35项。
通过近两年的建设，太原医院整体运营平稳，医疗数据和各项指标向好，尤其医疗工作量增加，真正体现了优质资源的扩容下沉。
首都医科大学附属北京天坛医院党委副书记贾旺：
建立围手术期风险评估体系
医院质控工作无非是做好两件事：一是织好织牢制度体系网，另一个是补漏洞、补短板。首都医科大学附属北京天坛医院（简称天坛医院）成立医疗质量与安全管理委员会，下设病案质量、日间医疗质量、输血、生物安全、医疗技术、护理质量、感控等管理委员会，从组织架构上健全质量管理体系。
围手术期风险评估需要覆盖术前、术中、术后风险管理和系统持续改进，提前识别潜在风险，并采取相应的预防措施，进行精细化、全流程管理。这是保障患者安全、提升手术质量的重要环节。然而，围手术期综合风险评估存在评估形式简单、评估结果孤立、评估人员局限、评估过程不连续等问题，需要开发结构化风险评估工具，构建围手术期闭环管理模式，加强围手术期多学科协作，实现全流程精细化管理等措施加以解决。天坛医院制定结构化围手术期风险评估单，并将其嵌入门诊医院信息系统（HIS系统），将评估率指标纳入绩效考核内容；对围手术期风险进行分级管理，将风险分级结果嵌入各信息系统，对手术患者进行分级管理。
天坛医院采用“5D”管理法重点抓非计划重返手术室再手术的行为。一是识别，要求在非计划重返手术室再手术行为最初发生的阶段能够获知，其中及时性和准确性是管理的起点。二是追踪，要求能够对患者病情发展进行跟踪和评估，从而调配必要资源，如多学科会诊、医患办介入。三是讨论，要求医务处、手术科室和其他相关科室进行讨论，调研相关信息，深入调查事件成因。四是措施，要求制定有针对性的改进措施，包括技术改进、管理优化、人员培训等，明确责任人。五是实施，要求确保措施被有效执行，并定期评估改进实施效果，持续优化管理流程，推动管理长期发展。
上海交通大学医学院附属仁济医院副院长、江苏省南通市第一人民医院院长薛蔚：
以四个“标准化”保障日间手术运行
日间手术的开展更高效地盘活了有限的医疗资源，有助于解决“看病难、看病贵”的问题。日间手术借助医院公共平台，对助力科室临床业务发展及青年医生培养具有毋庸置疑的推动作用。要想更好地做好日间手术，需要提升学科临床服务能力。
在保证医疗安全的前提下，日间手术可通过提高病床周转率收治更多患者，降低学科运行成本，提高医疗资源利用效率，为大体量科室“减负”。
上海交通大学医学院附属仁济医院以四个“标准化”作为保障日间手术运行的核心制度，即制定标准化的单病种诊疗流程，开发标准化的电子信息系统，构建标准化的术前评估与术后随访模式，建立标准化的手术操作与并发症防控体系。
全流程的信息化管理，优秀可靠的医疗助理团队，保障高速运转的日间手术的安全性与规范性，是开展泌尿外科日间手术必不可少的要素。
首先要建立高效的信息管理系统，通过短信提前一天提醒主诊医生，由住院总医师及泌尿外科器械护士协调手术顺序，同时一名医生一天内可以在多个手术室工作。其次以“模板化”的电子病历为医生减负。在该模式下，日间病房医生经系统自动生成患者病历，再由腔镜中心医生在系统内对病历适当改动。当患者完成手术后，系统即可生成手术记录，最后相关医生在开具出院医嘱后即刻生成出院小结。最后培育值得信赖的医疗助理团队。医院泌尿外科组建了由经管员、信息员、科研干事、专职器械护士等人员组成的医疗助理团队，解放了临床医生的劳动力，大大提升了工作质量，同时显著减少医生文书工作量，最大化发挥临床医生的医疗属性。
北京大学第一医院副院长李航：
构建并持续优化医疗质控体系
北大医院始终坚持以患者为中心，将医疗质量提升作为立院之本，构建起“体系筑基—全程培养—智能升级—标准引领”四位一体的医疗质控模式。
在体系筑基方面，医院严格落实国家政策部署，构建起院科两级质量管理架构。医疗质量管理委员会统筹制定包含有效性、安全性、公平性等七大特质的质量目标，建立覆盖各专业及诊疗全流程的300余项四级质控指标监测体系，形成“目标设定—智能监测—循证分析—精准改进”的质控闭环。
在全程培养方面，医院着力构建“全周期、阶梯式”教育培养体系，形成贯穿职业生涯的质控能力成长链。新职工入院第一课、丰富多彩的质量管理课程、全专业覆盖的质量手册等方式，让质量意识成为每位北大医院人的精神胎记。
在智能升级方面，医院利用AI技术建成智慧质控中枢系统。电子病历AI质控实现100%实时覆盖，临床决策支持系统嵌入诊疗全流程。医院打造智慧手术室管理平台，通过20余个智能系统实现从入室核查到耗材管理的全流程质控。药房库发一体智能系统降低配药差错率，缩短患者候药时间，提升患者体验。
在标准引领方面，作为8个国家级和省市级医疗质控中心挂靠单位，北大医院始终引领行业标准建设。医院牵头制定21项行业标准、7项国家标准，不断在专业领域发挥示范引领作用。在国家区域医疗中心建设过程中，医院开展技术平移、管理平移、质量平移，不断促进医疗质量安全同质化，为实现“大病不出省”目标贡献北大医院力量。
建院110周年的老院，正以新质生产力重塑医疗质量管理范式，通过四大引擎协同发力，实现质控精度从科室级向病种级跃升，管理深度从事后追溯向过程干预转变，服务效度从医疗安全向健康价值拓展，持续为患者提供全流程可感知、全周期有保障的品质医疗服务。
声音
中山大学附属第三医院副院长、中山大学附属第八医院院长 陈燕铭：
如何更高质量地提升医疗效率是每位医院管理者需要回答的问题。中山大学附属第八医院通过信息化和大数据等技术手段，实施精细化管理，每月召开中层干部例会。在例会上，医务、运营、质控等部门分别通报学科数据、运营状况及需要整改的内容，以数据驱动科室及医疗组行动。同时，医院积极布局AI技术应用，如内分泌科通过虚拟病房管理糖尿病患者血糖，并计划将院内院外慢性病管理资源整合，覆盖高血压、体重管理等，以AI为抓手提升内科慢性病管理效率。
哈尔滨医科大学附属第一医院院长 孙备：
医院管理者应当主动思变、应变、求变，推进信息化与专科能力建设。哈尔滨医科大学附属第一医院以专病中心为抓手，比如成立胰腺疾病中心，打破了内外科壁垒，整合多学科资源形成特色。面对医保支付压力，医院提出降本增效策略，通过临床路径优化费用结构，并强化组长责任制，将运营意识下沉至医疗组。同时，医院坚守“患者利益最大化”初心，避免盲目追求微创或新技术应用，严格把握适应证，平衡相关指标与医疗本质。
首都医科大学附属北京胸科医院院长 李晓北：
医疗质量与医保管理并非对立，而需要通过创新路径实现协同，推动关键环节的精细化、规范化质量管理，以适应医保政策与质量提升的双重要求。
首都医科大学附属北京胸科医院以肺癌、结核病诊疗为特色，通过严抓医疗质量积累高质量数据。高质量数据的富集产生溢出效应。比如，2023年至2024年，医院通过北京数据交易所完成数百万条数据交易，验证了高价值数据需以质量为前提。
同时，医院通过分析数据和挖掘数据内涵价值能够促进医疗质量改进，优化诊疗路径，减少偶发不良事件等。
北京大学第一医院门诊部主任 房洪军：
门诊质控是确保医疗质量的重要环节之一。国家卫生健康委去年发布11项门诊质控指标，并开展门急诊诊疗信息页上传的试点工作。
门诊是AI应用的重要场景，以北大医院为例，医院通过AI辅助分析化验结果，既减轻了专家负担，又确保结果的准确性。在保障病历质量的前提下，医院可扩大AI应用范围，让优质医疗服务触达更多患者。
北京大学第一医院病案与临床数据中心主任 林箐：
当前，医院高质量发展需要高质量数据的支撑。可以说，高质量数据是现代化医院管理的基石。医院管理者应当转变观念，破除将效率和质量放在对立面的传统思维。质量与效率的提升相辅相成，效率的提升可以为质量的优化释放空间。比如，医生可以借助AI实现智能检验和影像报告审核，极大缩短了常规报告的出具时间，释放更多医生的力量。
医保政策本质是引导规范化诊疗，需要医生主动适应而非被动接受。未来，医院管理者应以开放的心态拥抱AI，利用大数据实现精准诊疗、个性化方案设计和智能质控，同时警惕数据偏差、模型幻觉等问题，严谨应对挑战。
本版文字由本报记者 杨金伟 整理