□本报记者 陈晓曼 通讯员 梁晶晶
8月29日，广西壮族自治区柳州市人民医院医疗集团（简称柳人医医疗集团）迎来建设两周年。两年来，集团总院累计下转患者2.3万余人次，院区累计上转3729人次（危重症患者占比78%），在集团内基本形成有序就医格局。柳人医医疗集团理事长、柳州市人民医院院长杨建青表示，改革让成员单位重新迸发活力，周边居民都成了集团的“铁粉”。
“强腰工程”让二级医院活起来
2022年，柳州市人民医院牵头成立了该市首家城市医疗集团，柳州市中西医结合医院、柳州市潭中人民医院、柳州市康复医院3家二级医院加挂医疗集团院区牌子，形成由1家三级医院、3家二级医院、12家基层医疗卫生机构协同发展的“321”集团服务架构。
彼时，柳州市中西医结合医院、柳州市潭中人民医院负债严重，员工士气低落。杨建青带队调研发现，柳州市中西医结合医院内部建设基本停滞，开放床位100余张，还常常有空床，门诊量一天只有两三百人次。柳州市潭中人民医院房子建得漂亮，硬件设施完备，有近千名员工，但人员素质、技术水平良莠不齐，学科建设基础薄弱。
面对如此严峻的情况，集团决定以“强腰工程”为先，开局主推集团二级医院能力建设，通过整建制和混建制建设多个专科病区，强化院区差异性和专科特色，提升院区服务能力。
很快，集团投入487万元将柳州市中西医结合医院负一楼停车场改建为行政办公用房，调整门诊诊室设置，使得业务用房得到进一步扩充，病床数增至195张。考虑到当地居民的医疗需求，集团又投入1048万元建成设有40个机位的血液透析室，总院博士团队领衔整建制下沉运营管理，让周边患者在“家门口”就能以二级医院的收费标准得到三甲医院的服务。
柳州市潭中人民医院是一家以妇幼健康服务为特色的医院。该院院长刘媛此前是总院引进的博士，担任总院医务部部长、风湿免疫科主任，按组织程序选派到潭中院区担任院长。她说：“加入集团管理后，我们的特色模块得到蓬勃发展，2024年上半年门诊服务人次较2023年同期增长了8.85%。”医院聚焦“一老一小”等重点人群健康服务需求，深耕新型家庭医生服务模式，先后开展了0～3岁潭医托育园、产后康养、家庭医生团队上门服务、老年人健康服务热线、中医进病房、康复进病房等特色服务项目，满足了不同居民的需求。两年来，通过学习借鉴总院门诊、住院一站式服务模式，该院的患者满意度显著提升。
两年时间里，总院风湿免疫科、妇科、儿科、中医科、内分泌科、肿瘤科、呼吸与危重症医学科等科室的10余个党支部带头，支持集团院区整建制和混建制开设专科病房15个，床位总数达到466张，院区总体开放床位数增加了13.60%，住院量提升了88.15%，床位使用率提升了16.61个百分点。
总院专家团队主导集团院区学科建设和新技术、新项目开展，强力助推院区补齐学科短板、提升诊疗能力。中西医结合院区增设肿瘤科、肾病科、泌尿外科、血透室；骨科获批2023年柳州市中医优势专科建设科室，并加入“石筱山伤科学术联盟”。潭中院区的12个学科空白得到填补，15个学科实力得到提升，院区医学影像科（放射科、超声科）获批2023年柳州市级临床重点专科建设项目。
“患者信任了”“更有信心了”，在两家院区采访时，医务人员对记者说得最多的就是这两句话。杨建青表示，学科的发展激发了中西医结合院区、潭中院区的活力，当大家都跑起来时，跟不上的人自然就会被淘汰，两家医院此前存在的人员良莠不齐的问题迎刃而解。与此同时，影像、病理、心电和检验检查互认互通，床位、号源统一调配，设备资源互通有无，人力资源统一招聘、统筹管理使用……集团内一体化管理让院区发展越来越有底气，实现了从“夹心层”到“中坚层”的转变。
改革要有魄力，也要实事求是
牵头建设医联体，杨建青有经验。2015年，柳州市三江县中医医院陷入严重的生存危机，负债累累，人心涣散。在三江县中医医院危急存亡之秋，柳州市中医医院与其结成紧密型医联体，找准问题症结对症下药，在“五个不变、三权转换”思路指导下，仅用1年时间就让三江县中医医院“重生”——不仅医务人员待遇极大改善，还破天荒地招聘到了本科毕业生。2017年，该医联体经验被总结为“三江模式”，并在自治区内大力推广。“三江模式”的创造者就是柳州市中医医院时任院长杨建青。
杨建青说，从那时起他就坚定地认为，改革可以带来先机，不等、不靠，更不要讨价还价、讲条件，只要是党和国家倡导的、人民期盼的、医院能做好的，就要先做起来。确定好柳人医医疗集团成员单位后，制定集团章程就提上日程。那段时间，杨建青一直思考的是：建立什么样的机制才能盘活这两家二级医院？柳州市人民医院要如何从中实现发展？如何才能让各级医院都发挥作用、各司其职？
集团章程的制定花了大半年的时间。杨建青多次带队到成员单位调研，跟成员单位领导班子、员工代表谈心谈话。他说：“看病只有找到病根了，诊断清楚了，治疗才不会白费工夫。”2022年8月，柳人医医疗集团理事会召开第一次全体会议，审议通过《柳州市人民医院医疗集团章程（试行）》，明确了集团内部议事决策规则和管理机制。集团实行行政、人员、财务、绩效、质量、药械耗材等全面垂直一体化管理模式；围绕同类资源整合共享，统筹集团医学检验、影像、心电、病理、消毒供应、后勤物流等资源，建立六大资源共享中心。《集团章程》同时明确，将党的领导贯穿到医疗集团建设与管理的各个环节及全过程，由总院党委行使集团党的领导职责，充分发挥“把方向、管大局、作决策、促改革、保落实”的领导作用，创新建立党委领导下的理事长负责制。
经过深思熟虑，杨建青提出，集团组建初期，院区单位性质保持不变，保留原有机构基本架构，院区领导班子调整建议权、人事管理权及中层干部任免权、绩效分配权划归总院，先实现管理一体化，再根据改革进度和成效逐步实现“一本账经营，一家人融合”的目标。这个决定看似保守，但在杨建青看来，如果不把“鸿沟”填平，就急着一步到位，最终会影响改革的进程和效果。比如，院区原来的债务谁来还？医务人员水平不一样，待遇能一样吗？他认为，这么多问题不可能一步解决，需要依据实际情况逐步推进。
“改革要有魄力，也要因地制宜，实事求是。”杨建青说，每一个医疗集团建设都是在“规定动作”框架下探索适合自己的“自选动作”，机构帮扶不是做给别人看，也不能“一阵风”，要探索可持续的发展路径。两年的发展成绩证明，柳人医医疗集团这种“分步走、不停步”“成熟一个调整一个”的路子行得通，得到了成员单位和当地居民的认可。
大医院要把根扎到基层去
改革之初，柳州市人民医院部分员工是有情绪的，他们认为没有必要“给自己找麻烦”。杨建青说：“我们做了测算，成立集团后，分级诊疗体系顺畅了，老百姓有小病慢病都能在基层医疗卫生机构得到很好的诊疗。整个集团2023年接诊和服务的患者增加了，但人均诊疗成本却是平稳下降的。”两年时间里，总院累计下转患者2.3万余人次，院区累计上转3729人次（危重症患者占78%），强化了总院聚焦救治疑难急危重症的功能定位，这也意味着总院发展正走上规模适度、精益精细、提质增效的发展道路。
医疗集团建设也给总院的人才提供了更多锻炼的舞台和机会。集团实施“博士名医进基层、业务骨干驻基层、业务发展强基层”的优质医疗资源扩容“三项工程”，促进骨干人才下沉基层干事创业，先后选派10名博士担任集团成员单位领导和科主任，400余名业务骨干常驻基层，破解了二级医院及基层医疗卫生机构高层次人才缺乏、人才结构不合理等问题，有力带动各层级医疗服务管理水平明显提升。
在杨建青看来，大医院要把根扎到基层去。他说：“地市级三甲医院不接地气就没有优势。离老百姓近一些，他们需要什么我们就提供什么，做好全链条健康管理和健康保障，我们的‘粉丝’会越来越多。”
据了解，集团12家基层医疗卫生机构服务辖区居民约50万人，集团将在医防融合和提升家庭医生团队服务质量上下功夫。目前，集团创新构建了“3﹢3﹢1”（基层医疗卫生机构3人、二级医院3人、三级医院1人）家庭医生服务团队，总院以全科医师为主，以神经内科、心血管内科、内分泌科、肿瘤科、感染病科、中医科、产科为辅，这些科室设有专人负责基层医疗卫生机构医务人员相关业务培训工作。同时，建立医疗集团慢病管理医师团队，按重点专科疾病，安排总院主治医师以上职称医生专人负责对接基层医疗卫生机构专科服务，以“全专融合”的方式保障连续慢病和专科服务的提供，同时不断推动专科服务下沉、慢病管理“面对面”等优质延伸服务。
下一步，集团计划把基层医疗卫生机构建成慢病管理点，通过将总院慢病管理中心数据推送给基层，打造慢病全流程、全周期服务模式，打通慢病管理“最后一公里”。“集团还将成立公卫中心，与基层医疗卫生机构形成更紧密的联动。”杨建青说，用好基层医疗卫生机构，集团还有很多事情可以做。