大型公立医院始终处于民生和社会保障体系的核心位置，其发展脉络与国家现代化进程深度交织。“十五五”新征程已经开启，加快建设健康中国的号角已然吹响，大型公立医院即将迎来以公益性为导向的深层次变革时代。
□首都医科大学宣武医院党委书记 首都医科大学医院管理研究所所长 管仲军
持续回答核心四问
当下，大型公立医院正处于由规模扩张向内涵建设、由粗放管理向精细治理、由人才引进为主向人才自主培养与引进并重转型的关键时期。公立医院管理者必须保持战略定力，在尊重历史规律的基础上，准确把握当前发展阶段的特征和主要矛盾。
“我们在哪儿？”
公立医院整体上已进入高质量发展阶段，但从全要素生产率、原始创新能力和国际影响力等核心指标来看，各医院之间仍有较大差距，且与世界顶级医学中心之间仍然存在结构性差异。
因此，公立医院应对自身在全国乃至全球医疗体系中所处的方位进行客观定位。更为根本的是，公立医院必须在党委的领导下，清晰认识到其作为“卫生健康战线主力军”的政治属性和人民属性。这种身份认同，决定了公立医院在重大公共卫生事件、国家安全和重大战略任务面前，必须无条件服从国家统一调度和整体安排。
“我们干什么？”
在国家医学中心、国家区域医疗中心建设的背景下，公立医院必须围绕国家战略、时代要求和人民需求，向高水平、差异化、不可替代的方向转型发展，并突出其在区域经济社会发展中的贡献度。
这提示，公立医院应打破传统科室壁垒，建立多学科诊疗机制、临床研究中心和交叉创新平台，推动医疗、科研与成果转化的深度融合；应主动“拆除围墙”，加强与高水平大学、科研院所、创新型企业的协同合作，构建“产学研医”深度融合的创新联合体，集中力量破解关键核心技术的“卡脖子”问题。
“我们怎么走？”
高质量发展绝不是零散推进、随意调整的结果，而必须在系统化顶层设计的基础上，绘制目标明确、路径清晰、指标可及、节奏可控的发展蓝图。
这意味着，公立医院的发展战略既要具有前瞻性和整体性，也要具备可操作性和连续性。公立医院应通过深化薪酬制度、人事制度和评价制度改革，充分激发核心人才的创新活力；应统筹好“十四五”规划收官与“十五五”规划衔接，确保战略目标一以贯之、久久为功，真正实现“一张蓝图绘到底”。
“我们如何建设创新生态？”
组织生态的优劣，直接决定创新活力的释放程度。风清气正、边界清晰、协同高效的组织关系，是推动公立医院可持续创新的制度土壤。
这客观要求，公立医院应在学科群建设进程中同步推进党支部建设，推动党建工作与业务工作深度融合，真正发挥党的领导的政治保证和组织润滑作用，形成政治上有方向、组织上有保障、运行上有效率的治理生态。
深刻领会时代要求
大型公立医院“公”的属性，决定了其发展必须始终服从和服务于国家战略。当前，国家从多个层面对卫生健康事业高质量发展提出系统性要求，这将成为公立医院优化治理结构的重要政策依据。
在完善服务模式方面，公立医院既要重视疾病治疗，又要重视健康管理，有效拓展健康促进、慢性病管理、医学人文等服务模块。
在满足人民需求方面，公立医院要积极回应人口老龄化、共病、多病等多层次、多元化、异质性的健康需求，提供更加优质、高效、便捷的诊疗服务，全链条、全方位解决患者就医问题。
在推动分级诊疗方面，公立医院要有效落实整合型医疗服务体系的建设要求，通过医联体、专科联盟等建设，推动优质医疗资源扩容下沉。
在深化体制机制改革方面，公立医院要紧跟“三医”协同发展和治理的步伐，配合开展医疗服务价格改革，科学使用药品和医用耗材，规范提供医疗服务、检查检验服务，发展“临床医学生产力”，也就是“看好病的能力”；要同步调整内部收入结构，使药品耗材费用占比、医疗服务收入占比保持在科学水平，使“看好病”与药品耗材使用、检查检验开展达到平衡；要践行“大卫生、大健康”理念，落实全生命周期健康保障要求，以医保支付方式改革撬动医疗服务模式优化，推动将全生命周期健康保障的理念转化为可感可知的民生福祉。
加快构建新发展格局
构建新发展格局，是大型公立医院服务国家战略、履行功能使命、破解主要矛盾的必由之路。这一过程并非简单的物理空间扩张或科室、床位数量叠加，而是涵盖“点—线—面—体”的复杂系统重构。
“点”即核心支撑，包括打造重点学科、领军人才和核心技术。这是构建新发展格局的起点和动能之源，没有高势能的“点”，格局就缺乏支撑。公立医院应集中资源，在若干关键领域实现单点突破，进而形成“高峰”学科。
“线”即价值流动，包括形成临床路径线、学科协作线和创新转化线。公立医院应通过“线”的连接，将分散的“点”串联成标准化的服务流程，并通过信息化联通实现效率倍增。
“面”即平台赋能，包括打造学科群、多院区协作平台和公共科研平台。公立医院应通过“面”的建设，为“点”和“线”提供广泛的基础设施支持，进而形成规模效应和网络协同效应。
“体”即“产学研医”融合。公立医院不应定位为孤立的组织或者机构，而应定位为与大学、科研院所、产业界深度融合的开放生态系统。在这个系统中，创新要素可以自由流动，数据资源可以联通共享，自我造血能力显著增强，这应是新发展格局的终极形态。
基于上述逻辑，公立医院在构建新发展格局的过程中，应具体形成学科格局、空间格局、功能格局、服务格局和创新格局。
学科格局是高质量发展的引擎，承载着品牌基因与核心竞争力。公立医院构建新学科发展格局，应聚焦“学科大而不强”的问题，通过分层建设，形成“高峰学科引领、高原学科支撑、基础学科扎实”的生态群落；应聚焦学科间的交叉融合，打破传统科室壁垒，通过“医学﹢X”融合建设，如医工结合、医理结合，培育新的增长点；应聚焦人才对于学科发展的基础作用，形成战略科学家、领军人才、青年英才有机衔接的“雁阵”人才梯队。
空间格局是高质量发展的载体，有助于化解资源错配与发展受限的矛盾。公立医院构建新空间发展格局，应注重多院区协同，制定“主院区做精、分院区做强”的差异化战略，并强调主院区聚焦疑难危重症与科研创新、分院区响应国家区域协调发展战略的导向；应注重各院区功能互补，通过差异化建设，形成“1﹢N”的有机发展整体。
功能格局是高质量发展的价值导向，决定着发展的高度和深度。公立医院构建新功能发展格局，应对标国家医学中心、国家区域医疗中心“十大功能定位”，履行疑难危重症诊治、科研创新、高层次人才培养等核心职能；应对标发展“防治康管”全链条服务要求，从单纯的疾病治疗延伸至全生命周期健康管理，推动优质医疗资源辐射基层医疗卫生机构。
服务格局是高质量发展的体验触点，旨在解决人民满意的问题。公立医院构建新服务发展格局，应以患者体验为中心，重塑诊疗流程，实现“数据多跑路、患者少跑腿”；应将人文关怀贯穿服务全过程，提升患者的获得感与安全感。
创新格局是高质量发展的动力源泉，是实现可持续发展的核心支撑。公立医院构建新创新格局，应推动“产学研医”深度融合，打通基础研究、临床研究与成果转化的链条，建立开放创新生态；应推动制度创新，改革科研评价机制和薪酬激励机制，激发全员创新活力，营造鼓励探索与宽容失败的创新文化氛围。
确立高质量发展标尺
为避免大型公立医院发展的盲目性，建立覆盖医院运行管理“全息影像”的评价体系十分必要。这一多维度的评价体系将为公立医院的发展水平提供量化依据，帮助其全面回归核心价值。
公立医院在实现战略目标的过程中，逐渐形成了14个支撑体系，即党建引领保障体系、制度体系、规划体系、学科体系、人才体系、学术影响力体系、科学研究与成果转化体系、医疗服务体系、教育教学体系、国际国内交流与合作体系、文化体系、信息化支撑引领体系、智慧管理与运营体系、安全与基础运行体系。这14个体系是支撑公立医院构建新发展格局、打造研究型医院和现代医学中心的根基，共同构成了医院运行管理的“全息影像”。
以14个体系的共性和特性为参考因素，建议从以下4个维度评价公立医院高质量发展的进程。
一是治理维度。具体考核党委领导下的院长负责制的执行情况、医院章程的执行情况、决策机制的科学性、党建和业务的融合深度、廉政风险防控体系的建设成效等，以确保党建成为发展的“红色引擎”。
二是业务维度。在医疗服务方面，不仅考核CMI值（病例组合指数）、四级手术占比，更注重能否解决“别人治不了的病”；在科学研究方面，不仅考核论文数量，更注重专利转化金额、临床指南制定数量、国家级奖项获奖情况；在人才培养方面，不仅考核人才培养数量，更注重医学技能的传授和医学精神的传承；在患者满意方面，全方位考核医疗服务质量、服务安全性和服务舒适度。
三是资源维度。在人力支撑方面，考核“两院院士”“杰青”等“国字号”人才构成比例；在信息化支撑方面，考核电子病历等级、互联互通成熟度、智慧医院建设水平；在运营管理方面，考核HRP（医院资源规划）系统的应用深度、全成本核算的精细度、运营效率，以及安全生产和后勤保障工作社会化、专业化水平。
四是软实力维度。在国内深耕方面，考核改革发展是否坚持公益性、同行的认可度、核心价值观的内化程度、职工的凝聚力和归属感、医学精神的落地情况；在国际探索方面，考核在国际学协会的任职人数、主办高水平国际会议的频次、国际多中心研究的参与度、在第三方权威榜单中的位置。
未来五年，是大型公立医院高质量发展格局定型的历史窗口期。发展方向的更新，代际人才的交替，学科结构的调整，都将在未来五年集中发生。公立医院必须有“抢跑”的意识和“冲刺”的状态，不仅要“活着”，更要“大有作为”。
（本报记者 宁艳阳 整理）