近些年，公立医院发展环境出现较大变化，“过紧日子”成为普遍共识，医保监管不断加码。如何通过业财融合的方式方法实现运营管理的提质增效，成为每家公立医院都在思考的命题。南京鼓楼医院作为全国首批建立健全现代医院管理制度试点医院、全国高质量发展试点医院，在落实公立医院改革任务、创新智慧运营模式等方面作出诸多探索。
□南京鼓楼医院副院长 余进
实施智慧财务管理
从2021年构建预算、成本、业务、绩效等单体系统，到2023年整合财务、业务、分析等系统形成统一数据平台，再到2025年推进业财数据的自动运行、跨院区数据的实时共享……现如今，鼓楼医院财务管理已经进入了智慧交互阶段。
第一，推动实现了传统财务场景的数智化升级。
医院聚焦财务管理工作的核心场景，依托数字化技术手段，建立融合资金、医疗、人力等要素资源的会计核算制度和标准体系，明确各业务场景下的会计科目、预算科目、记账附件、审核要点、凭证生成规则等，实现会计政策、会计科目、业务流程、信息系统、数据标准“五统一”。在此基础上，结合会计凭证的引擎作用，由系统自动将业务语言转换成财务语言，完成智能入账，大幅提升账务处理效率、财务管理能级。
第二，推动实现了业财融合场景的数智化部署。
医院聚焦多职能管理的协同效应，推动财务管理与人力资源管理、招标采购管理、供应商管理、库存管理等的流程融合和数据贯通，不断拓展业财融合的广度和深度。例如，在薪税核算工作中，推动财务系统和人力资源系统的深度对接，实现台账数据自动推送、薪酬计提自动入账、薪酬审批及支付全流程贯通，大幅提升薪税核算效率。
实施精细预算管理
鼓楼医院制定了全面预算管理办法，以业财数据为切入点，以业务部门为基础单位，运用预算系统的层级汇总分析功能，实现医院预算的高效编制、实时跟踪和智慧分析。
预算编制环节：医院强调高效配置、科学测算、统筹兼顾。建立预算项目库，统一预算项目名称，确保预算编制的标准化；建立支出标准库，涵盖各类支出项目，支持文件导入，确保预算编制的规范化；实现预算项目库与支出标准库的联动，简化预算编制的步骤；优化申报流程，支持多预算项目融合申报，提升预算编制的效率。
预算执行环节：医院坚持无预算不开支、有预算不超支，坚持谁编制、谁干事、谁花钱，坚持谁管事、管什么事、就管什么预算。
预算考核环节：医院坚持绩效评价、闭环管理。建立绩效指标库，为预算编制提供事前的绩效目标支持；推动绩效目标与预算编制的同步布置、同步报送、同步审核、同步批复、同步公开；严格绩效评价的结果应用，对低效无效资产、沉淀资金一律按规定收回并统筹安排。
实施基于DRG的全成本管理
鼓楼医院建立了基于按病组（DRG）付费的全成本管理新模式，将以往的科室成本管理细化至医疗组、医师、DRG病组、病例等不同层面的成本管理。医院以成本为基础整合数据，以数据为驱动推动业务与财务全面协同，以此助力质量与安全的双高发展。
比如，医院从“医院—科室—医疗组—医师—DRG病组—病例”多个层面层层挖掘，通过病组收益比较分析，确定可优化的成本空间，科学制定成本管控措施。再如，将成本、费用指标前置到医师端，当医师进行DRG预分组时，系统即可预测成本控制情况，进而提供成本控制维度下的优化建议。
在基于DRG的全成本管理模式下，医院多院区、多科室共同协作，消除了运营管理的层层痛点，提高了运营管理的质量效率。
一是优化了运营结构。通过比较性质类似科室的运营结构，寻找成本管理标杆科室，对标后挖掘可优化的成本空间。二是优化了资源配置。通过真实反映成本消耗情况，清晰掌握各科室运营状况，将有限资源向收支结构更优的科室倾斜。三是优化了绩效核算。通过使用成本核算工具，结合科室收支结构，优化绩效核算方法，激发全员降本增效的内在动力。四是促进了业财融合。通过分析不同科室的成本结构，精准计量成本，分析成本动因，制定成本管控措施。五是提供了决策信息。通过参考成本核算结果，调整决策方向，以最小投入获得最大收益。六是优化了DRG战略管理。通过分析DRG病组的成本性态、盈亏临界点，制定不同管理战略，形成特色运营管理模式。七是提供了医疗服务项目定价依据。通过比较医疗服务项目的成本和收费情况，分析损益情况，为医院向有关部门申请价格立项提供有力的数据支撑。
建设大型设备效益分析系统
大型医用设备是资金投入大、运行成本高的医疗卫生资源，是提高医疗卫生服务水平的主要技术手段。一般而言，大型医用设备主要集中于放射科、核医学科等影像诊断和治疗科室，资产总额占医院固定资产总额的50%以上。随着医学技术的不断发展，医院也会持续更新增配新设备，以满足医教研等多种需求。然而，部分医院尚存在设备管理意识薄弱、绩效评价乏力等问题。
鼓楼医院基于院内互联互通的信息网络，借助全自动成本和收益分摊模型，建设了大型设备效益分析系统，并采用报表和图示化的方式直观展示分析结果。目前，医院已完成大影像和超声设备的单机效益分析，包括每台设备的每日运行情况、收入数据、成本消耗情况等。
医院通过单机效益分析，可进行不同品牌设备运行情况对比、超龄设备成本和收益测算、科室设备使用饱和度监测、新购设备经济效益预测、异常情况自动预警以及统一指标监管等，进而为相关决策提供支撑。
推行临床专科运营助理制度
鼓楼医院打造了具有“鼓医特色”的临床专科运营助理队伍，不断落实和深化业财融合。
医院面向医保办、财务处、审计处等进行公开遴选，从语言表达、沟通协调、综合业务、创新思维、工作主动性和执行力等维度进行打分，组建起一支拥有财务、审计、医保、绩效等背景的专业运营管理团队。运营助理主要承担7大工作职责，包括科室运营决策支持与建议、科室运营成本分析与控制、资源评估与配置、信息沟通及反馈、临床数据管理平台建设、经济运行效益理念普及推广、推进医疗流程梳理再造。
实际工作中，运营助理深入科室，分析运营数据，反馈运营结果，与科室共同挖掘数据背后的问题，探索提升科室效能的方法，“靠前发力”引导科室提高质量效率。
得益于上述诸多措施的落地，鼓楼医院运营效率显著提升。2024年，医院微创手术量同比升高14.17%，四级手术量同比升高13.92%，病例组合指数达1.58，平均住院日缩短至6.57天。
当下，面对高质量发展的新环境、新要求，公立医院急需运用有效的运营管理工具，充分发挥工具的引导指挥作用，促进管理模式从粗放式向精细化、规范化转变，推动实现更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展。这是公立医院赢得主动、赢得优势、赢得未来的关键。
（本报记者 宁艳阳 整理）